Лидеры учат лидеров — новости корпоративного университета НЛМК
image

20

авг '21

Лидеры учат лидеров

Обучение

733

27

В Корпоративном университете НЛМК передача знаний — стандартная практика, а обучение проводит даже президент компании.

Автор: Светлана Кулагина
Рубрика: Интервью

Корпоративному университету НЛМК пять лет. Кого и чему здесь учат, кто преподает, и зачем в принципе металлургической компании понадобилось создать структуру такого типа? «ОМК Команда» задала эти вопросы руководителю Корпоративного университета НЛМК Валентине Сатаровой.

Валентина Сатарова, руководитель Корпоративного университета НЛМК

Валентина Сатарова, руководитель Корпоративного университета НЛМК.

Работает в Группе НЛМК с 2016 года. До НЛМК на протяжении 12 лет возглавляла обучение в банковском секторе крупной международной компании. Кандидат психологических наук, в 1999 году окончила аспирантуру и защитила диссертацию в Ленинградском государственном университете. В 2009 году завершила обучение в Erickson International и получила международную сертификацию ICF по индивидуальному и групповому коучингу. В 2011 году завершила обучение МВА по специализации «Стратегический менеджмент» в МИРБИС/London Metropolitan University.


— Валентина, начнем с главного: какую ключевую задачу для бизнеса решает корпоративный университет НЛМК?

— Наш университет создан в 2016 году с целью унификации управленческого обучения для всех предприятий, входящих в Группу НЛМК. Изначально наша целевая аудитория была около шести тысяч человек — это руководители всех уровней управления — от мастеров на производстве до президента компании. Сейчас мы расширяем круг участников образовательных программ. Например, в «Школе мастеров» в том числе учатся рабочие — они еще не управленцы, но должны ими стать, это наш кадровый резерв. А для инженерно-технических специалистов мы разработали программы для реализации их планов индивидуального развития.

Группа НЛМК — международная компания, у нас есть производственные активы за рубежом — в США и Европе, поэтому все наши образовательные программы мы обязательно переводим на английский язык, а большинство — еще и на французский. Кроме того, в образовательную экосистему НЛМК входят организации-партнеры, с которыми мы работаем в одном бизнес-контуре: это Первая грузовая компания, Первая портовая компания, Волжское пароходство, Центр корпоративных решений (ЦКР). Таким образом, наша целевая аудитория постепенно все больше расширяется и сейчас составляет около 12 тысяч человек.

В Корпоративном университете мы развиваем именно управленческие компетенции, готовим лидеров. Профессиональным образованием сотрудников у нас в компании занимается Технологический университет. Почему для нас так важны лидерские программы? В том, как организация развивается, как она работает, какова её капитализация, есть значительный вклад руководителей, менеджеров. Группа НЛМК реализует крупные инвестиционные проекты с длинным циклом, которые имеют свою специфику, отличную от других компаний. Чтобы управлять такими проектами, нужны не просто лидеры, а лидеры плоть от плоти именно нашей компании.

СПРАВКА

«Группа НЛМК» — вертикально интегрированная металлургическая компания, крупнейший в России и один из самых эффективных в мире производителей стальной продукции. Предприятия НЛМК расположены в России, Европе и США. Основной актив группы — Новолипецкий металлургический комбинат. В компании трудятся около 53 тысяч человек.


— Кто преподает в университете?

— НЛМК — удивительная компания! Около 80 процентов преподавателей корпоративного университета — это внутренние тренеры. Их около 380 человек. Я не знаю ни одной крупной металлургической компании в мире, где была бы такая высокая вовлеченность топ- и мидл-менеджеров в образовательный процесс. Нет, это не разовые лекции от первых лиц компании, а полноценное ведение всего учебного курса.

Программы у нас проводят президент компании Григорий Федоришин, вице-президенты и руководители дивизионов, директора и еще 350 управленцев. Все вместе мы и есть Корпоративный университет компании.

Идея создания Корпоративного университета принадлежит Олегу Владимировичу Багрину (до марта 2018 — президент (председатель правления) НЛМК, в настоящее время — заместитель председателя Совета директоров компании). Он и сейчас является разработчиком ряда образовательных решений и активным тренером Корпоративного университета.

И вот когда первый руководитель компании задал высокую планку, сейчас никого не нужно заставлять или убеждать становиться внутренними тренерами. Руководители высшего и среднего звена, ключевые эксперты сами к нам приходят с предложением разработать и проводить тот или иной курс. Процесс развивается, а это значит, он не насажен сверху, он естественен. Для этого были внутри НЛМК предпосылки: организация с богатой экспертизой, очень сильным внутренним опытом, с сильным духом наставничества, с заботой о коллегах.


— Концепция «Лидеры учат лидеров» широко распространена в мире. Ее используют корпоративные университеты таких гигантов, как General Electric, Boeing, IBM, Google, Apple, ее исповедует глава Сбера Герман Греф. В чем отличие вашего подхода?

— Сбер и лично Герман Греф занимаются больше просветительством, популяризацией новых знаний, говорят о новых глобальных процессах, что-то разъясняют, мотивируют людей быть в тренде. У наших внутренних тренеров другая задача — развить практические навыки управления людьми и проектами именно в нашей компании, повысить эффективность руководителей для достижения нашей супер-цели — стать лучшей металлургической компанией в мире.

Можно пригласить модного дорогого тренера со стороны, который зажигательно расскажет, например, про эмоциональный интеллект. Но если мы говорим о вещах специфичных для нашей компании: финансах, нашей производственной системе, способе управления проектами, кто кроме нас лучше всего знает о нас? Кто лучше ответит на все вопросы участников обучения, опираясь на примеры нашей компании? Кого они видят рядом на работе каждый день?

Мы стараемся сделать наши программы более емкими, на металлургическом языке это звучит как «меньше шлака» в образовательных программах, меньше ненужной информации, ненужных навыков.


— Чему вы учите будущих и настоящих лидеров? К примеру, какое обучение должен пройти только что назначенный на должность руководитель?

— У нас есть образовательный трек для нового руководителя. В первый месяц он должен пройти обучение под названием «Компания». Здесь он узнает все о Группе НЛМК, как компания формировалась, какие у нее конкурентные преимущества, как мы зарабатываем деньги, какова наша структура, как организованы процессы управления внутри компании, какие есть стратегические циклы, как мы формируем стратегию, как завершили предыдущую стратегию, что у нас в планах сейчас. Потом в течение полугода его ждут еще три образовательных решения: это «Лидерство», «Экономика» и «Лидерство в ОТПБ».

Многие наши образовательные программы делятся в зависимости от уровня управления: линейный менеджер, мидл-менеджер, топ-менеджер. Каждый менеджер может выбрать образовательные программы согласно своему плану индивидуального развития.


— Сколько у вас существует образовательных решений?

— Сейчас синхронных с тренером больше 45. Электронных курсов — 150. Это те курсы, которые человек может самостоятельно выбрать на портале корпоративного университета проходить их в удобное время в формате 24\7.


— Какие это программы?

— У нас есть четыре учебных направления. Это своеобразные четыре школы. Первая — это «Стратегия и управление стоимостью». НЛМК — это серьезнейшая школа стратегического планирования, стратегия и финансы у нас тесно связаны. Следующий блок — это «Операционная эффективность и безопасность», про то, как мы «работу работаем», как действия руководителя должны поддерживать операционную эффективность бизнеса. Третья — «Лидерство и командное взаимодействие», об эффективной коммуникации, о модели вовлекающего лидерства, как руководитель должен ставить задачи, мотивировать, оценивать и давать развивающую обратную связь. И последний блок — это «Проектное управление и инновации». Сюда же мы включили все цифровые инструменты управления командами.

Помимо этого, у нас существуют уровневые программы — это программы подготовки кадрового резерва. Например, «Школа мастеров», программа подготовки для кадрового резерва на мастеров, Программа развития для кадрового резерва Level Up (для кадрового резерва на мидл-менеджеров), Программа развития руководителей DREAM 100 (для категории руководителей топ-100), которую мы реализуем вместе с бизнес-школой INSEAD.


— Как вы обучаете людей новым цифровым навыкам? Наверняка не обходитесь только внутренними тренерами?

— У нас есть разные форматы обучения. Это может быть творческий союз наших тренеров с внешними тренерами лучших бизнес-школ. У нас нет цели пригласить самого крутого тренера. Главное, что останется у человек после обучения.

Мы очень любим различные вау-эффекты — это интересно. Мы снимаем ролики, используем во время обучения геймификацию. Мы понимаем, что взрослому человеку не обязательно учиться скучно, он такой же ребенок, хочет нового и интересного. Но в то же время взрослые очень прагматичны и всегда оценивают, насколько то, что им дают они могут применить. У нас все это есть.

Цифровизация для нас — это не какие-то модные компетенции, которые нужно развивать, это набор инструментов для повышения эффективности компании и достижения бизнес-целей. Мы понимаем, каких целей Группа НЛМК должна достичь к 2030 году и под эти цели определяем компетенции, которые необходимо развить у сотрудников.

Задача Корпоративного университета — расставить приоритеты в обучении.


— Как вы работаете со своими зарубежными предприятиями? Просто переводите образовательный контент на английский или французский?

— Прежде всего, мы адаптируем образовательные решения, например, «Лидерство». Мы показываем это решение нашим иностранным коллегам. У нас есть сотрудники, которые говорят на разных языках, минимум на английском. Переводя образовательное решение, мы спрашиваем у коллег: «Важно ли что-то изменить, скорректировать, есть ли какая-то специфика страны?» Потом мы готовим тренеров из числа зарубежных коллег и передаем им это образовательное решение. Это не то, что придет русский тренер и все расскажет, они сами это делают, они сами управляют каскадом, сами формируют группы. Мы им в этом только помогаем.


— Как вы оцениваете эффективность образовательных программ?

— Есть известная модель оценки Филлипса-Киркпатрика, которая говорит, что все образовательные решения мы оцениваем на пяти уровнях. Мы оцениваем первые четыре уровня. Первый уровень — это уровень реакции. Это то, что происходит после обучения, то, что люди выдают на уровне эмоций «понравилось — не понравилось». Это самый верхний уровень. Он измеряется с помощью анкеты обратной связи.

Второй уровень: для всех образовательных решений мы измеряем дельту — тест на входе и тест на выходе. Так мы видим, как изменились, приросли знания людей. Бесполезно мерить знания только в конце образовательного решения. Вы могли прийти с высоким уровнем готовности. Поэтому мы всегда измеряем дельту. Сейчас у нас дельта в знаниях составляет 30 процентов — и мы этому очень рады. Обычно мировые бенчмарки составляют 15-20 процентов.

Третий уровень оценки— это уровень изменения в поведении, он замеряется не по итогам одного образовательного модуля, но на ежегодной основе.

И сейчас мы уже стараемся определять четвертый уровень — уровень влияния на бизнес.


— НЛМК сейчас строит здание корпоративного университета. Что будет вмещать в себя это здание?

— Действительно, мы завершаем строительство такого здания в Липецке. Кроме этого, сейчас на всех площадках есть оборудованные техникой и отремонтированные помещения, где проходят образовательные программы, очные и дистанционные.

Зачем мы строим новое большое здание в Липецке? Липецк — наше сердце, основная площадка. Нам нужны свои собственные помещения. Нам хотелось иметь свое большое здание, многофункциональный центр, оснащенный по последнему слову техники, а не просто арендовать помещение.

Корпоративный университет организует большое количество встреч в разных форматах, в том числе с деловыми партнерами, а их не всегда удобно проводить на территории предприятия. Мы изучили лучшие мировые практики, посмотрели, чем оснащены корпоративные университеты — и все это собрали в Липецке.

У нас там будут аудитории-трансформеры и амфитеатры. Там мы будем в том числе реализовывать программы для нашей экосистемы, включая внешних клиентов, встречи рабочих групп, которых у нас очень много.

В этом здании не будет профессионального обучения. В нем нет тренажеров, нет станков, в нем будут исключительно бизнес-аудитории, и даже в конференц-зале на 500 мест предусмотрена низкая сцена для лучшей организации бизнес-форматов: пленарных дискуссий, выступлений спикеров. Мы «затачивали» это здание под развитие менеджерского потенциала.

СПРАВКА

Корпоративный университет НЛМК создан в 2016 году.

Его миссия — с помощью образовательных решений и развития среды готовить настоящих и будущих лидеров НЛМК и экосистемы для реализации амбициозных задач в быстро меняющемся мире.

Портфель образовательных решений состоит из 4 учебных дисциплин, 45 образовательных решений, 150 электронных курсов.

В команде корпуниверситета более 50 человек. Целевая аудитория — почти 7000 человек.

С 2019 года Корпоративный университет является членом нескольких международных сообществ: Европейского фонда развития менеджмента (EFMD), Форума руководителей корпоративных университетов (ECLF) и Комитета по образованию и обучению Steeluniversity & Worldsteel (ETCO).

В 2021 году в Липецке откроется кампус корпоративного университета НЛМК — современный многофункциональный центр, не имеющий аналогов в регионе. В нем можно провести мероприятия любого формата с поддержкой телемостов и синхронным переводом на несколько языков.

КСТАТИ

Лидеры учат лидеров (leaders teaching leaders) (ЛУЛ) — система вовлечения в преподавание ключевых руководителей и экспертов организации, которые обсуждают внутренние и внешние вызовы, стоящие перед организацией, ее ценности и миссию, а также делятся атрибутами лидерства и моделями управления, профессиональными знаниями и навыками, что позволяет состоявшимся лидерам воспитывать преемников.

Система ЛУЛ зародилась в 1990–2000-е годы. Один из главных разработчиков подхода «лидеры учат лидеров» Ноэл Тичи в книге «Двигатель лидерства» на опыте исследований ведущих компаний показал зависимость долгосрочного успеха на рынке от механизма подготовки лидеров, описал модель передаваемой точки зрения и на ее основе предложил иерархию подходов к лидерству.

Источник: Словарь терминов СберУниверситета.

733

Страница будет перезагружена через3c
Этот веб-сайт использует файлы cookie, чтобы предоставить вам лучший пользовательский опыт. Вы можете узнать больше о том, какие файлы cookie мы используем. Вы можете ознакомиться с Политикой использования файлов Cookie и Политикой ПАО «НЛМК» в области обработки и защиты персональных данных, в которых объясняется, как мы обрабатываем ваши личные данные. Продолжая работать на нашем сайте, вы подтверждаете свое согласие на использование всех файлов cookie. Нажмите кнопку «Разрешить все Cookie», чтобы скрыть это сообщение.
Настройки